航空公司和MRO利益最大化商業模式研討

一、航空公司的MRO業務外包的背景

根據權威機構預測，2007-2027年間，全球將新增飛機29400架，亞洲、北美和歐洲將各占31%、30%和23%，未來10年間，世界MRO平均增長率為3.2%。從區域上看，中國、印度和中東的增長率遠高于世界平均水平，分別達到9.1%、10.7%和7.6%，然而西歐為1.9%，美洲為0.8%，非洲為2.3%。從產局上看，飛機改裝占有率為7.2%，發動機為4.0%，部件修理為3.1%，航線為1.5%，機體大修為1.2%。通過對上述數據的深入分析可以看出，勞動密集型的產品將繼續向亞洲轉移，而資金密集型產品在歐洲日趨飽和。

另外，全球航空業的經營與經濟增長之間一般保持同向變動，且波動性（彈性）更大。在經濟衰退期，擁有MRO業務的航空公司在經濟景氣期間擁有穩定增長的收益，在經濟不景氣期時可能因擁有來自MRO的穩定收益，而獲得比競爭對手更多的現金流。同時因為MRO業務與航空運輸業實質上的區別，MRO業務在經濟趨勢上與航空業呈現錯峰效應。因此MRO產業與航空產業存在互補性，大型航空企業自身建立和扶植規?；疢RO產業成為航空產業發展的一種趨勢。

同時，對于大型航空公司來說，平均占總成本10%左右的MRO業務，積極發展第三方客戶，亦可成為新的利潤增長點，典型的代表就是漢莎集團。

漢莎航空集團主營的客運、貨運和MRO業務中，MRO業務的利潤率保持在較為平穩的8%左右，而客運、貨運的利潤率波動較大，并在5年內出現虧損。

二、國外航空公司MRO外包模式

1.漢莎航空與漢莎技術

漢莎航空與漢莎技術為飛機MRO業務，包括工程管理、航材管理、維修實施了全部委托。漢莎航空內設15人左右的機務工程部，與漢莎技術組成聯合工作組，下設各個業務單元小組，雙方本著打開賬本的原則，通過全面服務協議為載體，各個業務單元小組實時針對各自問題進行溝通并持續改進，最后系統性實時反映到價格上。漢莎技術在近年來擴張的同時，依靠自身雄厚的工程刀皇，在內部效率提高、技術創新上也同時取得了巨大的收益，從而在保證航空公司單位維修成本下降的同時，持續實現MRO板塊盈利的主體地位。

2.國泰航空與香港飛機工程有限公司

國泰航空根據自身飛機運力的特點和外站技術支援的特殊需求，始終保留300多人的工程部，直接管理著將近200架寬體飛機，實時監控向外站以及外部供應商發出工程解決克案。

香港飛機工程有限公司（簡稱港機工程）本部主營機體大修和航線維修業務，真他業務，如發動機和附件等，因為技術的問題采取和原廠商（OEM）合資合作的模式。

太古集團近年通過股權的置換等方式將亞太的重點逐漸轉移到港機工程的身上，不排除國泰航空工程部與港機工程重組的可能，未來成立為集團下屬的MRO業務控股售1里公司，將工程能力與實際維修生產實踐相結合，發展和創新工程能力，挖掘并實現下屬各個業務更大的利潤空間

三、MRO產業淺析

MRO行業產品總體可以分為工程服務、航線維修、機體大修、發動機服務、附件服務和航材服務等六大類，其中工程服務和航材服務是滲透到真他四個實體中進行的。單純從維修實踐工作的財務報表來看，利潤高低依次為發動機、附件、航線維修和機體大修，人工成本與器材成本之比，航線維修和機體大修平均遠遠高于發動機和附件服務。如果我們僅僅是簡單區分出勞動密集型和技術密集型，還沒有抓到問題的實質，要整體減少人員與器材的單位成本投入或者浪費，這就進入到MRO業務的關鍵一一工程能力的建設和發展。

1.工程能力

MRO工程能力是整體工程系統實力的體現，但無論如何，工程能力只有在實際維修生產中應用才是價值的體現，所以國際上大型航空公司普遍將全部工程能力委托到挾持的MRO企業中，以促進莫硬實力和軟實力的持續發展。

MRO工程能力的硬實力是先進的設備和技術轉讓，這一部分的投資資金和談判對于MRO飯塊來說，無論從規模還是話語權上來說不具備條件，如果單從航空公司角度來看，當期的利益和遠期的回報在折現計算和風險評估上也存在很多不確定性，這一部分我們將在隨后章節加以闡述。

MRO工程能力的軟實力，MRO業務的靈魂，成本控制的源泉，就是工程師的培養。這是一項長期工程，無論是系統工程師、計劃工程師、排故工程師或者工藝工程師等，必須在維修實踐中培養和鍛煉，這雖需要一個長期的投入和培養周期，但確實可以創造更大的價值。

工程實踐是提升核心工程能力的必要條件。工程實踐、因地制宜的結果是飛機故障的發生基本在計劃可控中，從而降低了非計劃停場率，減少了人工成本（排故和加班工時）和自制成本（AOG等），同時，減少延誤率為航空公司提高了邊際利用率

2.OEM影響

另一方面，OEM供應鏈整合態勢加劇，OEM要保護自己的售后服務收益，限制競爭，但是在向航空公司出售飛機、發動機和附件時，又不得不平衡技術限制與技術轉讓的合理尺度。在如此環境中，MRO企業可以利用航空公司在飛機采購中的議價能力，盡可能地突破一些OEM的技術限制，MRO企業必須依托航空公司在選型和戰略采胸中爭取到價格減免優惠政策以及能力發展抉擇計劃。MRO企業如果要實現長期穩定發展，離不開航空公司的挾持和再投入，以最終獲得集團整體利益最大化。同時，MRO企業更加需要根據自身產業實際情況，研究和探索逐步發展核心競爭力的規劃路徑。

四、國內航空公司MRO業務經濟學基本發展路程

1999年2月經濟學家林毅天在《美國經濟評論》撰文，提出了自生能力的概念。自生能力是根據一個正常經營的企業的預期獲利能力來定義的。在自由、開版、充分競爭的經濟中，一個企業經營、管理的好壞會影響這個企業實際的利潤率水平，這是大家熟悉的。但是在正常經營管理的條件下，一個企業的獲利能力還決定于產業方向和技術選擇是否得當。

航空公司是政府業的企業。保證安全質量，持續降低成本，高新技術的投入肯定是可以大幅度提升質量效率，但是勢必將導致“政府”對“企業”持續的額外補貼和支持。同時，按照之前分析過的結果，特別是根據目前國內的生產水平和資源、配置情況，MRO產業內發動機和附件服務獲利不高的，但是航線維修和機體大修獲利優厚。要想達到MRO企業和政府的航空公司雙贏的局面，唯一的路徑就是擴大生產規模，發展核心的工程能力（包括軟實力和硬實力），從而可以獲得高利潤。

五、國內三大航MRO現狀

1．國航

國航機務維修系統主要由國航工程技術分公司、北京飛機維修工程有限公司，四川國際航空發動機維修有限公司、成都富凱飛機工程服務有限公司及云南空港飛機維修服務有限公司五家維修單位構成。各維修單位情況如下。

國航工程技術分公司成立于2004年2月26日，是國內航空公司中最先實行真正意義上專業化、系統化管理的維修實體。北京飛機維修工程有限公司位于北京首都國際機場，于1989年5月2日成立，是中國國際航空股份有限公司和德國漢莎航空公司合資經營的企業，國航股份得有60%的股份，漢莎持有40%股份。四川國際航空發動機維修有限公司位于成都雙流國際機場，成立于1999年，主要從事CFM56系列航空發動機維修、修理和大修，由法國斯奈克瑪服務公司、中國國際航空股份高限公司、美國威利斯融資租賃公司共同投資組建，國航持有60%的股份。成都富凱飛機工程服務育限公司于2001年7月成立，冥中國航控股60%。成都富凱是國內首家集飛機加改裝、附件維修為一體的專業性公司。云南空港飛機維修服務有限公司由中國國際航空股份高限公司、云南機場集團、云南空港投資公司以及云南利頓科技有限公司共同出資組成，國航持有40%的股份。

2.南航

中國南方航空機務維修系統總部設在廣州，包含一個管理機構、一個機務工程部和22家維修單位。合營公司及成員企業具體情況如下。

廣州飛機維修工程有限公司于1989年10月在廣州成立，是中國南航空股份有限公司（50%）、和記黃埔飛機維修投資（香港）有限公司（25%）、南華國際飛機工程（香港）有限公司（25%)共同合資經營的一家專門從事飛機及機載零部件維修的中外合資企業。沈陽北方飛機維修有限公司成立于1997年，南航控股達到79%，主要為保障南航機隊的附件修理。珠海保稅區摩天宇航空發動機維修有限公司是由南方航空股份有限公司和戴姆勒－克萊斯勒的成員公司－－德國MTU航空發動機公司各出資50%組建的。

3.東航

中國東方航空股份有限公司機務維修系統主要由東航工程技術公司等八家單位成。合營公司及成員企業具體情況如下上?？萍加詈接邢薰臼怯芍袊鴸|方航空股份有限公司和新加坡科技宇航公司合資興建的企業，其中東航持股比例達到51%。上?？萍加詈接邢薰疚挥谏虾：鐦驀H機場，主要為國內外空客、波音飛機提供檢修、維護、大修、改裝、零部件的維護、修理翻修、測試及相關維修業務上海普惠飛機發動機蘭州公司是普惠公司與中國東方航空公司的合資企業，于2009年9月成立，為全球客戶提供飛機發動機維修、組裝。

上?？铝炙购娇站S修服務有限公司主要經營航空電子維修改裝等業務，東航持股例為35%。上海東聯航空機輪剎車大修工程有限公司主要維護和修理各種機型的著陸系統，機輪、剎車以及碳剎車片等相關零部件。上海東方飛機維修有限公司是東方航空股份有限公司和中國（香港）飛機服務有限公司合資經營的企業，位于上海浦東國際機場，主要為境內外的飛機提供維修及相關的地面服務。

六、國內大型航空公司MRO業務外包模式發展建議

為實現航空公司安全穩定運行、單位成本持續降低以及航空公司MRO業務的長遠發展，建議首先實現資源的整合，將集團內MRO板塊的相關資源有機整合起來，實現協同效應和規模效應，為產業升級打下物質基礎。

其次為打造MRO業務的競爭力，將工程和維修全部委托給附合整合后的MRO專業公司。同時，成為獨立運營的MRO企業，與航空公司按照機會共享與風險共擔的原則進行合作，為機隊的安全運營提供保障，降低機務成本；同時雙方可基于賬本打開原則，成立聯合工作組，航空公司通過對關鍵服務指標的確定及調整、價格回顧及價格調整來實現對MRO企業的戰略管控。

1.賬本打開原則

MRO企業將向航空公司提供賬本，共享所有直接器材成本數據、直接人工成本數據、真他直接成本數據、車間營理費用數據、公司管理費用數據、融資費用數據及任何其他與提供服務有關的成本或有關的經營數據。航空公司可根據MRO企業共享的透明賬本，實現對維修成本的實時監控。

2.聯合工作組

MRO企業與航空公司成立聯合工作組，基于公開、透明的合作原則及共同利益最大化目標，商定年度價格調整的比率。對MRO企業的運營結過進行回顧，使之符合航空公司的期望值，包括成本水平的下降、人工效率的提高、維修質量保證、第三萬業務的拓展等。

工作組將就定價方式、價格的確定與調整等信息與MRO企業的管理團隊及相關指導委員會進行溝通。航空公司可通過聯合工作組的參與實現對價格等的確定和調整，以實現對航空公司整體機務成本的控制。

3.關鍵服務指標

關鍵服務指標是MRO企業提供的飛機工程維修服務的重要指標.MRO企業與航空公司根據業務屬性，共同確定并優化考慮MRO企業所提供的各維修服務水平，從質量、周期等多方面分別對發動機修理、附件修理、器材保障及安全權益等進行考慮。

指標的設定由雙方聯合工作組共同商討制定，并在每季度進行檢查，基于生產判斷工作質量。

4.合作機制

航空公司在選型談判與戰略采購等流程中加入MRO業務的參考價值點，并實現集團利益最大化，而且MRO企業也應根據自身實際情況與航空公司一起總結到梳理適合自身發展的戰略規劃，達到長遠發展的目的。

結束語

總之，航空公司和自身整體外包MRO企業既是客戶與供應商的關系，又是“政府”與“企業”的關系。這樣雙重的關系確定了以下的邏輯：MRO企業應提供保障飛機運行持續可靠、安全的服務；MRO企業應積極提高生產效率，打開賬本明確成本，與航空公司共同建立能力和利潤結算制度，航空公司與MRO企業充分互信合作，在選型和戰略發展等領域密切溝通合作，達到集團整體利益最大化。

轉自：航空微讀